« On n’est pas venus ici pour beurrer les sandwiches… »

En 2025, le cabinet de conseil EY-Parthenon a analysé les Documents d’Enregistrement Universels (DEU) des 50 plus grandes sociétés cotées françaises — soit quelque 23 000 pages analysées, intelligence artificielle à la rescousse. L’objectif de l’étude était simple : un actionnaire, un investisseur potentiel, peut-il se forger une opinion fondée sur la stratégie d’une entreprise et sa mise en œuvre à la lecture de son DEU ? La réponse, sans détour : oui pour la gouvernance, beaucoup moins pour la stratégie.

Dans les Tontons Flingueurs, Raoul Volfoni proclamait «on n’est quand même pas venus ici pour beurrer les sandwiches» et l’on découvrait ensuite quelle était leur stratégie. Or à la lecture des DEU, on se demande parfois si certaines sociétés n’ont pas confondu communication stratégique et garniture de canapés.

Le DEU, ce monument d’utilité… partielle

Avec 460 pages en moyenne — et jusqu’à 734 pour les plus prolixes — on pourrait croire la mission accomplie. Sur la structure actionnariale, la composition du conseil, les taux de présence aux réunions et les données financières et extra-financières, les DEU excellent. Sur la stratégie en revanche — sa clarté, ses indicateurs de suivi, le lien entre ambitions affichées et résultats obtenus — le bât blesse quelque peu.

60 % des sociétés déclarent un plan stratégique dûment nommé et millésimé — Ambition 2026, Roadmap 2030 — la forme est soignée, la direction esquissée, mais les plans de vol quasi inexistants. Et quand on cherche des engagements chiffrés, le tableau se gâte encore : 2,3 indicateurs à un an en moyenne, très majoritairement financiers. À trois-cinq ans, les indicateurs se multiplient… mais concernent à 90 % des engagements ESG. Au-delà ? Des objectifs d’émission de CO2, et c’est à peu près tout.

Conclusion : les sociétés cotées semblent plus à l’aise pour promettre la neutralité carbone en 2050 que pour expliquer comment elles vont créer de la valeur dans les trois prochaines années. Antoine de Saint-Exupéry l’avait dit avant tout le monde : « un objectif sans plan n’est qu’un souhait. » Les sanctions boursières pour objectifs ESG non tenus étant, disons, plus… différées.

Cinq leviers pour réconcilier stratégie et gouvernance

Au-delà du seul DEU, c’est la congruence entre le conseil, le directeur général et le comité exécutif et la façon dont ils expriment la stratégie de l’entreprise qui fonde la confiance des investisseurs. Cinq leviers permettent de la construire.

1. Raconter la stratégie — vraiment.

Pas un catalogue de piliers stratégiques empilés comme des briques de Lego, mais un narratif cohérent, partagé par tous, déclinable vers les investisseurs, les salariés et les médias mais sans livrer la feuille de route détaillée à la concurrence. L’exercice est exigeant et sensible. Il suppose que le conseil et la direction exécutive se soient d’abord mis d’accord sur le fond — ce qui n’est pas toujours acquis.

2. Chiffrer sans se noyer.

La discussion stratégique au conseil ne peut se limiter à l’examen d’un budget pluriannuel. Elle doit intégrer une revue des scénarios, des hypothèses de marché, des plans alternatifs — et quelques indicateurs dédiés au suivi de la stratégie, assortis d’objectifs. Pas cinquante. Trois ou quatre, bien choisis, suivis d’une année sur l’autre. Ce n’est pas révolutionnaire. C’est simplement ce que tout investisseur sérieux est en droit d’attendre.

3. Composer un conseil à la hauteur des enjeux.

Les conseils d’administration des sociétés cotées françaises font la part belle aux financiers et aux généralistes de la gouvernance. Or, dans un environnement économique et technologique qui se reconfigure à toute vitesse, un conseil sans experts sectoriels, sans spécialistes du digital ou de l’intelligence artificielle, c’est un conseil qui risque de passer à côté des enjeux stratégiques majeurs. La rapidité des dynamiques concurrentielles et des évolutions technologiques invite aussi à réfléchir au rythme de renouvellement des administrateurs afin de disposer des bonnes compétences au bon moment.

4. Aligner le management sur la stratégie : le rôle du DG.

Toute inflexion stratégique significative doit s’accompagner d’une réflexion sur l’organisation de l’entreprise, le partage des responsabilités, ses indicateurs de pilotage, et les « incentives » des dirigeants. La compréhension de ces éléments est clé pour la confiance des investisseurs dans la capacité de l’entreprise à mettre en œuvre avec succès la stratégie annoncée. La personnalité du Directeur Général et ses prises de paroles sont déterminantes. Les « Tontons Flingueurs » diraient : « ils vont voir qui c’est Raoul. » Ce lien entre stratégie et modèle de management et les modalités de l’alignement entre actionnaires et managers reste le grand absent des DEU — et parfois des discussions en conseil.

5. Bien connaître les dirigeants pour préparer les successions.

Un conseil qui connaît mal les membres de la direction exécutive est un conseil mal équipé pour préparer les transitions — précisément le moment où la continuité stratégique est la plus critique. Seulement 64 % des sociétés du panel mentionnent des échanges structurés entre conseil et direction exécutive. Les 36 % restants… gardent le mystère.

Communiquer sans (trop) dévoiler : l’équation impossible ?

Sun Tzu conseillait d’«attaquer l’ennemi quand il n’est pas préparé. » Les directions générales semblent avoir retenu la leçon — parfois avec un zèle qui confine à l’excès de prudence.

La vraie question n’est pas de savoir si les sociétés cotées doivent tout dire. Elles ne le feront jamais, et on les comprend. Elle est de savoir si elles peuvent faire mieux pour convaincre les investisseurs de la pertinence et de l’efficacité de leur stratégie— sans pour autant livrer leur feuille de route à leurs concurrents. La communication d’objectifs sur quelques indicateurs révélateurs de la stratégie et leur suivi donne de la crédibilité à la narration stratégique. Churchill avait une formule pour ça : « Que la stratégie soit belle est un fait, mais n’oubliez pas de regarder le résultat. »

Les marchés, eux, n’oublient pas.

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