Clarification du rôle de la maison mère d’un leader mondial de la beauté
Situation et enjeux
Fruit de l’histoire, la société-mère d’un groupe spécialisé dans la beauté héberge d’une part -et par nature- les fonctions de gestionnaire du portefeuille de filiales, d’autre part les activités de pilotage des différentes divisions du groupe, et enfin les opérations commerciales, de production et de R&D en France.
Cette situation est à l’origine d’inefficacités perçues par la Direction Générale du groupe :
- Inefficacités de gouvernance actionnariale : le conseil d’administration de la maison mère est embolisé par des sujets très opérationnels afférents aux activités françaises, au détriment des réflexions stratégiques et des enjeux clés du groupe
- Inefficacités managériales : l’imbrication au sein des grandes fonctions d’activités à vocation groupe et d’activités dédiées à la France crée des ambiguïtés quant aux domaines de responsabilités, à la portée des décisions prises, à des injonctions contradictoires, …
- Surcoûts liés à des duplications d’activités, des processus de décisions peu fluides, des enchevêtrements de systèmes d’information, …
Principales réalisations
- Définition des principes directeurs
- Modèle de gouvernance managériale retenu : pilote stratégique
- Distinctions entre :
- activités régaliennes (obligatoires et indépendantes du modèle de gouvernance retenu)
- activités liées au modèle retenu de pilote stratégique
- expertises stratégiques centralisées (potentiellement déconcentrées)
- expertises partagées
- fonctions de pilotage (définition de politiques et support managérial)
- activités transactionnelles partagées (centre de services partagés)
- activités décentralisées
- Allocation des effectifs entre ces différentes familles
- Définition de la structure juridique cible
- Accompagnement de la transformation juridique, sociale, fiscale, comptable, et des systèmes d’information, mais aussi transformation comportementale et à terme culturelle